In deze rubriek treft u literatuur aan op het vakgebied organisatieontwikkeling en cultuurverandering, die een duidelijke waarde toevoegt en door Fazili Consulting is gerecenseerd.

De Indiase econoom Abhijit Banerjee en de Franse econome Esther Duflo geven aan dat miljarden euro’s in ontwikkelingsprojecten worden gestoken zonder dat we weten of het helpt.  Ontwikkelingssamenwerking is nogal modegevoelig, stellen de schrijvers, en minder gebaseerd op empirisch onderzoek. In 2003 richtten zij het Abdul Latif Jameel Poverty Action Lab (J-Pal) op, een onderzoeksinstituut dat deel uitmaakt van het Massachusetts Institute of Technology (MIT). Doelstelling van het instituut is het ontdekken onder welke omstandigheden ontwikkelingshulp daadwerkelijk effect heeft. Hierbij worden groepen vergeleken die wel en die geen ontwikkelingshulp hebben ontvangen; deze methode wordt randomized evaluation genoemd.

Dit leverde verrassende resultaten op. Zo leverde een toelage om rijst te kopen voor Chinezen geen extra toename in rijstgebruik op. Waarom niet? Chinezen met een toelage voelden zich plotseling rijk, en kochten liever statusvoedsel zoals vlees en zoete producten. Hierdoor kregen zij uiteindelijk minder calorieën binnen.  In ander onderzoek kwamen de schrijvers ondervoede Marokkanen tegen die liever een televisie kochten dan geld aan eten uitgaven. En veel Indiërs prefereerden een kop hete, zoete thee boven een extra maaltijd.

Drs. Shahram Fazili

Pankaj Ghemawat, hoogleraar Global Strategy bij de IESE Business School in Barcelona, is auteur van World 3.0: Global Prosperity and How to Achieve It. De wereldwijde crisis in 2008 laat volgens Ghemawat zien, dat de globalisering minder is ontwikkeld dan men zou willen. Er is nog te weinig sprake van een mondiale en open economie. Door de recessie treden overheden, bedrijven en samenlevingen zich eerder terug dan dat zij zich verder ontwikkelen. Er is eerder sprake van protectionisme en van bezuinigingen, dan van het verder ontwikkelen en van verdere economische en sociale openheid. Hierdoor blijven de voordelen van globalisering te ver buiten het gewenste bereik. Ghemawat onderbouwt zijn betoog met diverse voorbeelden en cijfers (die beter zijn dan intuïties en angsten waar veel politiek op is gebaseerd, volgens Ghemawat) op overtuigende wijze, evenals de verliezen bij “reverse globalization”.

Ghemawat houdt een pleidooi voor World 3.0, waarin sprake is van "semi-globalization". Hij beschrijft een realistische wereld waarin afstanden tussen samenlevingen een belangrijk aspect vormen en waarin naties hun economische controle behouden. Op sommige gebieden, zoals korte termijn kapitaalstromen, levert globalisatie risico’s op, die overheden deels kunnen tegengaan. Op de meeste andere gebieden blijft er veel ruimte bestaan voor verdere internationalisatie. Dit leidt immers tot meer economische en sociale welvaart. 
De vele voorbeelden, cijfermatige en inhoudelijke onderbouwingen en zeer heldere schrijfstijl maken het boek sterk leeswaardig en geloofwaardig. Ghemawat laat zien dat integratie en regulering losstaande bewegingen zijn die toch hand in hand kunnen gaan. De brede - economische, sociologische en psychologische - invalshoeken versterken dit beeld.

Drs. Shahram Fazili

Ethical Oil: The Case for Canada's Oil Sands is geschreven door Ezra Levant, jurist en tevens actief pleitbezorger voor het exploiteren van Canadese olievelden in plaats van de import uit de OPEC landen (met name Midden-Oosten). Ezra Levant onderbouwt zijn pleidooi door vier criteria te hanteren bij de keuze voor het olieleverende land, te weten: milieu, conflict, economie en sociale rechtvaardigheid en vrijheid van onderdrukking. Hij stelt dat Canada op deze criteria beduidend hoger scoort dan olieproducenten als Saoedi-Arabië, Libië, Nigeria en Venezuela. Tevens stelt hij dat het Westen – zowel de regeringen als de milieubewegingen - vaak de milieuaspecten sterk belicht, maar de meer ethische aspecten die aan de exploitatie en import van olie kleven, minder waarde toekennen.
Ezra Levant beschuldigt het Westen en milieubewegingen op meerdere plekken in zijn boek van “milieuhypocrisie”.  Nationale regeringen en  milieuorganisaties als Greenpeace hanteren sterk het milieuperspectief, maar zijn vaak opvallend veel milder naar landen als China en het Midden-Oosten waar de regimes meer totalitair zijn, waar mensenrechten vaker worden geschonden. Ezra Levant stelt dat het open en vrije Westen makkelijker te bekritiseren is dan de gesloten totalitaire regimes, en dat China als handelsland – en als land met veel mogelijkheden voor fondsenwerving voor milieubewegingen – wel erg interessant is voor het Westen.     Ezra Levant maakt zich met zijn stellingname niet bijzonder populair bij zowel de OPEC landen als bij milieubewegingen. Hij wordt door sommigen beschuldigd van conservatisme; ook milieubewegingen strijkt hij tegen de haren in. Zijn stelling dat onethische landen ook onethische producten verkopen is niet altijd houdbaar. Ook blijft de vraag beperkt uit welk land olie zou moeten komen, in plaats van het zoeken naar alternatieve energiebronnen. Ethical Oil verdient echter lof voor het scherper inzichtelijk maken van de criteria en afwegingen die landen maken in hun keuze voor olie, en voor de verdere uitwerking van het ethisch perspectief. De conclusies van het verhitte oliedebat laten we aan anderen, maar het debat wordt door Ezra Levant in ieder geval verder verscherpt en verrijkt.

Drs. Shahram Fazili

Raghuram Rajan, professor aan de universiteit van Chicago Booth en oud-econoom aan het Internationaal Monetair Fonds, was één van de deskundigen die de financiële crisis voorspelde, voordat deze zich over de wereld verspreidde. In de publieke opinie wordt de schuld van deze crisis eenzijdig bij inhalige bankiers en huiseigenaren met te hoge hypotheken gelegd. Maar Rajan geeft aan dat er dieper liggende oorzaken aan de crisis ten grondslag liggen.

De groeiende scheve verdeling tussen arm en rijk en de gebrekkige sociale voorzieningen in de Verenigde Staten hebben geleid tot een verhoogde politieke druk om leningen te verschaffen en banen te creëren. De financiële sector, ofwel de banken, vormen de onstabiele factor tussen een economie die overdadig gestimuleerd wordt maar waarin te weinig afname – zowel door de Amerikanen zelf als door de rest van de wereld - plaats heeft gevonden om deze economie ook daadwerkelijk te laten groeien. Het demoniseren van de bankiers is in zijn visie niet eerlijk, aangezien er diepere “fault lines” aan de crisis ten grondslag liggen.

Een diepere analyse van deze scheve verdeling tussen arm en rijk laat zien, dat de gezondheidszorg en het onderwijs niet voor iedereen in dezelfde mate toegankelijk is, maar forse bijdragen verlangt van mensen. Diegenen die deze belangrijke sociale voorzieningen niet kunnen betalen, leven noodgedwongen meer op basis van verleende kredieten. Datzelfde geldt eveneens voor de huizenmarkt. Het verstrekken van hypotheken was tot aan de financiële crisis geen enkel probleem voor toekomstige huizenbezitters.  Deze situatie is actief gestimuleerd door de overheid, die gericht was op het herstellen en stimuleren van de economie, en zodanig scheefgegroeid, dat de hele Amerikaanse cultuur gewend is geraakt te leven op basis van verleende kredieten; anders gezegd: “op de pof”. 

Drs. Shahram Fazili

´Leiderschap is gewoon goed uitgevoerd management‘, schrijft hij. Dit statement krijgt inhoud in dit boek. Mintzberg sprak met en keek naar 29 managers in allerlei organisaties (commercie, overheid, de zorg). De gedetailleerde problemen die er speelden, en de oplossingen die deze managers ontwikkelden, waren voor hem reden management te beschrijven als vaardigheid, niet als wetenschap en zelfs niet als een functie. Je leert managen door ervaring en het werk wordt altijd in een bepaalde context uitgevoerd. Een echt effectief manager combineert zijn krachten en zwaktes, en ontwikkelt zijn eigen stijl vanuit reflectie en analyse, samen-werking en proactiviteit. Mintzberg richt zich op de wezenlijke vragen als ´hoe kun je onder grote druk toch de juiste beslissing nemen?´ en ´hoe stuur je mensen aan als je ze beslissingsvrijheid wilt geven?´ (managementboek.nl)

Mintzberg geeft in zijn boek “Managing” aan, dat het begrip leiderschap eerder wordt overschat en dat veel van het echte werk door het management – het middenmanagement – wordt gedaan. Dit echte werk heeft minder te maken met visionaire vergezichten van de grote leider maar meer met het meekrijgen van de mede-werkers. Het gaat er immers om het beste uit mensen te krijgen. Dit is makkelijker gezegd dan gedaan, aan-gezien middenmanagers met vele dilemma’s en tegenstrijdigheden te maken hebben: beheersen van het proces enerzijds en mensen de ruimte geven anderzijds; operationele aandacht enerzijds en vertalen van strategische uitgangspunten anderzijds; belangen van de eigen medewerkers enerzijds en het organisatie-belang anderzijds.

Dit balanceren vereist een breed scala aan competenties en rollen die Mintzberg helder – en aan de hand van vele voorbelden – beschrijft. Mintzberg biedt tevens concrete handvatten om deze competenties beter te iden-tificeren, selecteren en te ontwikkelen. Dit doet hij aan de hand van concrete praktijkvoorbeelden en via een vragenlijst. Zeer herkenbaar voor de middenmanager zelf en ontnuchterend voor de mensen die zich boven en onder deze middenmanagers bevinden. Tegelijkertijd scherpt Mintzberg het belang aan van het midden-management als belangrijke schakel tussen organisatiedoelen enerzijds en draagvlak en ontwikkeling van de medewerkers anderzijds. 

Pieter van Nispen

In mei 2011 organiseert Fazili Consulting de verkiezing van het Internationale Managementboek van het Jaar op het gebied van organisatieontwikkeling en cultuurverandering. Hierbij zal een keuze worden gemaakt uit het Duitse, Engelse en Amerikaanse managementboek van het jaar. Onze eerste nominatie is het boek “Effectuation” van Michael Faschingbauer, gekozen tot het Duitse Managementboek van het jaar 2010.

Door de globalisering en toegenomen netwerken wordt de wereld voor markten en bedrijven steeds complexer. Bedrijven staan voor de uitdaging deze complexiteit te overwinnen. Daarvoor is een nieuwe management- en bedrijfsvoeringlogica nodig die het onvoorspelbare accepteert en op chaotische processen is ingericht. Dat betekent niet meer in causale relaties denken, maar in kansen en risico’s. Niet meer uitgaan van prognoses, maar van ervaringen. Markten en doelgroepen zijn geen vaste gegevens, maar worden door ondernemers gecreëerd.

"Früher hieß es: Anlegen, Zielen, Zielen, Zielen, Feuern. Heute heißt es: Anlegen, Feuern, Zielen, Zielen, Zielen." Ein klarer Bruch mit den herkömmlichen Managementmethoden. Statt sorgfältiger Analysen, langfristiger Planungen und exakt definierter Ziele, geht es jetzt um das Ausprobieren, um Schnelligkeit und Flexibilität.

De begrippen managen en bedrijfsvoering worden steeds meer ingewisseld door ondernemen. Ondernemers worden immers altijd geconfronteerd met onzekerheid. En tegen onzekerheid helpen analyses uit het verleden of trendonderzoeken niet. Markten moeten niet veroverd maar ontwikkeld worden. En nieuwe diensten en producten hebben niet meer de tijd om eerst uitontwikkeld te worden, maar moeten vaak direct in de markt gezet worden om vervolgens stapsgewijs verder te ontwikkelen. Vaste doelen worden steeds minder vast en kennen steeds meer bijstelling gedurende het proces. Onderzoek bij succesvolle bedrijven laat bij de ontwikkeling van nieuwe diensten en produkten vier succesprincipes zien:

1. Uitgaan van de bestaande situatie en kennis in plaats van de orientatie op mythische toekomstige doelen.
2. Uitgaan van haalbare verliezen in plaats van hopelijke winsten.
3. Uitgaan van het principe van kansen zien bij omstandigheden en toevalssituaties die zich voordoen.
4. Uitgaan van samenwerking en partnerships met derden in plaats van afscherming.

Het boek laat op knappe wijze zien dat het reguliere managementdenken passé is. Bedrijven zullen steeds meer als ondernemers moeten leren omgaan met de nieuwe dagelijkse onzekerheden en veranderende situaties. Internationaal, leesbaar en gericht op een andere manier van management en bedrijfsvoering. Sterk aanbevolen.

Drs. Shahram Fazili

In grote bedrijven zijn concepten en instrumenten op het gebied van Lean werken en Six Sigma populair. De belangrijkste kritiek op deze aanpakken is dat te weinig aandacht wordt besteed aan zachtere factoren zoals managementstijl, organisatiecultuur en menselijk gedrag. Neil Webers tracht deze omissie met zijn Performance behaviour (Nederlandstalige versie) te vullen.

Six Sigma en Lean methodieken gaan uit van het opzetten van structuren en standaarden voor werkprocessen om vervolgens stapsgewijs tot verbetering in zowel het proces als de implementatie te komen. Deze uit Amerika afkomstige aanpak stuit in de praktijk op het feit dat mensen niet altijd logisch denken en handelen. Webers erkent dit en laat met diverse gedragsmodellen en concrete voorbeelden uit de praktijk zien, hoe mensen gestimuleerd kunnen worden om tot de gewenste resultaat- en prestatieverbetering te komen. Dit doet hij door het vertalen van strategische doelen naar operationeel niveau en door het concretiseren van waarden en normen naar gedrags- en handelingsniveau. Fazili Consulting hanteert overigens reeds jaren succesvol soortgelijke ‘vertaalsessies’.

Het boek sluit goed aan bij de huidige tijdgeest waarin met minder mensen en middelen vaak hetzelfde of juist meer resultaat behaald moet worden. Het boek biedt vele voorbeelden uit het bedrijfsleven op zowel het niveau van de managers als ook voor individuele medewerkers. De werkvloer vormt voor Webers de basis waar het allemaal gebeurt. In deze voorbeelden legt hij steeds de directe en concrete link tussen prestatie en gedrag.

In de loop van het boek wordt duidelijk dat Webers aanpak, ondanks zijn nadruk op de meer menselijke factoren, toch behoorlijk instrumenteel blijft. De aandacht blijft wat eenzijdig op het menselijke gedrag gericht dat in zijn visie volgens wetten geschiedt. Hierin schiet hij wat enthousiast door. Datzelfde geldt voor zijn negeren van organisatiecultuur als beïnvloedende factor. Dit vergroot weliswaar de duidelijkheid, maar de werkelijkheid zit toch wat complexer in elkaar.

Al met al biedt het boek geen nieuwe alomvattende en sluitende theorie voor prestatieverbetering maar wel concrete handvatten voor managers en medewerkers die meer resultaat willen halen. Toegankelijk geschreven en voldoende stof tot nadenken en toepassen. Aanbevolen.

Jeroen Smits De Prooi, genomineerd voor managementboek van het jaar 2009, beschrijft de ondergang van ABN AMRO als zelfstandige trots der natie. De processen die uiteindelijk tot deze ondergang leiden, zijn op zich niets nieuws voor ervaren bestuurders, managers en adviseurs. Wat wèl nieuw is, is de gedetailleerdheid waardoor het boek leest als een spannende roman. Aanbevelenswaardig voor:

Drs. Shahram Fazili

Kotter, John P., 2008

Alweer een vertaalde bestseller van John Kotter, dé expert in verandermanagement en Professor of Leadership aan de Harvard Business School. In voorgaande wetenschappelijke publicaties deed Kotter een aantal zorgwekkende observaties, met als belangrijkste het feit dat in 70% van de situaties die om substantiële veranderingen in organisaties vroegen, deze veranderingen óf niet volledig waren doorgevoerd, óf gefaald hadden, óf wel bereikt waren maar te duur, te laat en met veel frustraties gepaard waren gegaan. In de 10% van de gevallen waar meer verandering was bereikt dan van tevoren voor mogelijk was gehouden, bleek sprake van één gemene deler: er was een gevoel van urgentie gecreëerd. Een gevoel van urgentie dat bestond uit een diepgewortelde overtuiging dat er grote kansen en problemen lagen die om een snel en gericht antwoord vroegen.

Een gevoel van urgentie!
Organisaties hebben lang kunnen overleven zonder in beweging te komen, maar die tijd is nu echt voorbij; de snelheid van ontwikkelingen in de wereld, de toenemende concurrentie en de hevigheid van de financiële en economische crisis maken veranderingen steeds urgenter. Het boek “Een gevoel van Urgentie!” bouwt voort op Kotter’s eerdere observaties, met als vertrekpunt dat organisaties een onvoldoende gevoel van urgentie hebben om daadwerkelijk te veranderen en om de grond rijp te maken voor een uitdagende stap vooruit. Kotter roept organisaties (ons!) op om echte urgentie, vastbeslotenheid om nú te winnen, na te streven; volgens de auteur dé doorslaggevende factor voor het slagen in turbulente tijden. Hij signaleert daarbij twee duidelijk herkenbare tegenhangers die het creëren van het echte gevoel van urgentie in organisaties in de weg staan: zelfgenoegzaamheid (complacency) en valse urgentie.
Veel organisaties (wij!) zijn zelfgenoegzaam zonder dat ze (we!) dat door hebben. Vaak is zelfgenoegzaamheid een product van succes uit het verleden. Men denkt dat men goed doet, en als dat niet zo blijkt te zijn, ligt het probleem elders. Diep van binnen voelt men tevredenheid met de status-quo. En men doet weinig nieuws, is niet alert op nieuwe kansen of bedreigingen en doet vooral hetgeen in het verleden goed lukte. Valse urgentie in organisaties (bij ons!) is daarentegen bijna altijd een product van mislukkingen in het verleden en van zware druk op een groep. Men denkt dat de situatie waarin de organisatie zich bevindt een puinhoop is, en vindt dat de baas belachelijk veel druk op hen legt. Men voelt boosheid, angst, teleurstelling en vermoeidheid, maar men gedraagt zich zeer actief. En hier ligt dan de crux: een vals gevoel van urgentie leidt meer tot activiteit dan tot productiviteit.

Om het gevoel van echte urgentie te verhogen zullen de leiders van organisaties zich volgens Kotter moeten aanpassen en op een andere manier met de mensen binnen de organisaties communiceren. Natuurlijk kan een zorgvuldig opgebouwde, cijfermatige businesscase aanwijzingen in zich hebben om de strategie bij te stellen, en daarmee een verhoogd gevoel van urgentie bij de mensen binnen de organisatie te weeg brengen. Het draagvlak is dan puur intellectueel. Maar achter het urgente gedrag dat zorgt voor succes in een turbulente wereld schuilen niet alleen een reeks gedachten, maar vooral een reeks gevoelens: de onwrikbare vastberadenheid om in te grijpen en te winnen, nu.
Meer nog dan de gedachten van de geest zijn het de gevoelens van het hart die het onveranderlijke gedrag van zelfgenoegzaamheid veroorzaken, de improductieve drukdoenerij van valse urgentie of de krachtige zinvolle acties van échte urgentie.

Kotter werkt vervolgens vier tactieken uit ter verhoging van het essentiële gevoel van urgentie in organisaties:

1. Haal de buitenwereld naar binnen. Zorg dat de verbinding tussen de interne werkelijkheid en de externe kansen en bedreigingen wordt hersteld. Doe dat met emotionele gegevens, mensen, websites etc.


2. Handel elke dag vanuit urgentie. Toon je nooit tevreden, bang of boos. Laat je eigen gevoel van urgentie zo zichtbaar mogelijk voor zoveel mogelijk mensen zien in vergaderingen, mails en memo’s.


3. Maak van de crisis je bondgenoot in het vernietigen van zelfgenoegzaamheid, maar doe dat voorzichtig.


4. Reken af met de zogenaamde NeeNee’s, de mensen die veranderingen tegenhouden door zich aan het verleden vast te klampen. Vooral voor de NeeNee’s is Kotter’s aanbeveling duidelijk: Confronteer ze met hun gedrag en werk ze de organisatie uit…

Al met al is John Kotter’s ‘Een gevoel van Urgentie!’ een praktisch boek rondom het begrip urgentie zonder zware theorieën en achtergronden. Toegankelijke leeskost om organisaties (ons!) bij de les te houden in deze uitdagende crisistijd.

mr Geesje Hamming

Net voor de zomer kwam de atlas van Europese waarden uit (Loek Halman, Ruud Luijkx, Marga van Zundert: Atlas of European Values, Uitgeverij Brill, 2004, ISBN 90 04 14460 9). Niet goedkoop ( € 136,75), zelfs duurder dan de Bosatlas, maar je hebt dan ook wat. Deze atlas geeft in plattegronden en diagrammen weer wat tot nu vooral in de vorm van vele tabellen beschikbaar was: de uitkomsten van het derde grote waardeonderzoek in bijna alle Europese landen (uitgevoerd in 2000). Dit onderzoek, de European Values Studies, begon eind jaren zeventig en leidde tot vragenlijsten over wat mensen denken over godsdienst en moraal, het gezin, de politiek en werk. Per land hebben in 1980, 1990 en 2000 zo'n 1000 mensen per keer deze vragen beantwoord.

Je kunt de resultaten van dit onderzoek op zich op twee manieren bekijken, de veranderingen in deze periode en de verschillen in opvattingen per land. Als je de beschikking hebt over de database zelf, heb je ook meer gedetailleerde resultaten, zoals naar geslacht, inkomen, opleidingsniveau en de fysieke omgeving van betrokkene (van platteland tot grote stad).

De vragenlijst van 2000 met de antwoorden voor Nederland en het gemiddelde van de 25 lidstaten van de Europese Unie zal in het najaar via de vernieuwde website van Fazili Consulting te zien zijn. Bij onze inleidingen over (nationale) culturen gaan wij ook in op dit onderzoek. Ook gebruiken we het om deelnemers in groepjes bewust te maken van de belangrijkste verschillen tussen landen. Zo verzorgden we begin dit jaar voor een groep Indonesische diplomaten een dag over interculturele communicatie in de Zuidoost-Aziatische context. Hierbij vroegen we hen aan de hand van een uitdraai van het vergelijkbare World Values Survey de belangrijkste verschillen aan te geven tussen Indonesië en China, Indonesië en de EU en Indonesië en Singapore en de Filippijnen. In het najaar doen we iets soortgelijks voor Oost-Europese diplomaten.

De atlas maakt honderden bladzijden tabellen ineens een stuk inzichtelijker en vormt daarbij een prima introductie. Dit is een prachtig boek om eens kennis te maken met de Europese familie waarvan wij Nederlanders (wat wij daarvan ook denken) een heel gewoon lid zijn.

Pieter van Nispen

Collins, J.C., Porras, J.I., 2003

Gebouwd voor de toekomst is geschreven door twee Amerikaanse organisatiekundigen en geeft een beschrijving van 18 geselecteerde, zogenaamde "visionaire bedrijven". Deze bedrijven, zoals Walt Disney, IBM, Motorola en Sony, zijn bedrijven die op langere termijn hebben bewezen, zowel hun identiteit te bewaren als zich te kunnen aanpassen aan veranderende omstandigheden. Collins en Porras onderzoeken het specifieke, het onderscheidend vermogen dat deze bedrijven hebben ten opzichte van een geselecteerde controlegroep. Niet zozeer charismatisch leiderschap, winstcijfers of marktinzicht zijn bepalende factoren, maar veel meer de mate waarin fundamentele waarden consistent en eenduidig zijn vertaald in de gehele organisatorische architectuur. Naast het beschrijvende deel, dat overigens op onderdelen sterk doet denken aan het fameuze In Search Of Excellence van Peters en Waterman, geven de auteurs ook enkele adviezen mee. De waarde van het boek ligt met name in de integrale visie, in de uitgewerkte onderzoeksopzet, in de heldere beschrijvingen en in het vermogen, om enkele bestaande organisatiekundige concepten kritisch tegen het licht te houden en te nuanceren of weerleggen. Geen 'groundbreaker', wel een aanrader.

Drs. Shahram Fazili

Magretta, J., Stone, N., 2003

Om met de deur in huis te vallen: Wat Management werkelijk is is een management-must. Een zeer helder en doordacht boek waarin de essenties van management worden beschreven. Niet in de traditie van de oppervlakkige "How to….." - boeken, maar vanuit een logische opbouw en diep inzicht in de werking van organisaties. Het boek is opgedeeld in twee delen. In deel 1 wordt nader ingegaan op het ontwerp: waarom en hoe mensen samenwerken. Hierin beschrijven Magretta en Stone de basiselementen en wetmatigheden achter het creëren van waarde, ondernemersmodellen, strategie en organisatie. In deel 2 komt de praktijk aan bod: het belang van de juiste cijfers, doelstellingen en maatstaven, innovatie en onzekerheid, resultaat boeken en managen van mensen en waarden. De waarde van het boek ligt in de doordachte wijze waarop management als professie en als discipline wordt uiteengezet. De logica en concepten achter managementkeuzes worden helder uiteengezet. Deze focus op essentials wordt tegelijkertijd zeer concreet en met goede voorbeelden weergegeven. Uitstekende en verplichte managementliteratuur.

Schein, E.H., 2000

Al vele jaren noem ik cultuur de harde zachtheid. Zacht, omdat het schijnbaar ongrijpbare begrip cultuur alleen een factor in de achtergrond lijkt. Hard, omdat het grote effecten heeft op ons denken, voelen en doen. Het hier besproken boek toont de grote consequenties van bedrijfscultuur. Vele joint ventures, overnames en fusies mislukken door onvoldoende aandacht voor cultuur.

Schein behandelt eerst definities, concepten en kernpunten, inclusief het belang van cultuur, de grondslagen van bedrijfscultuur en de manieren waarop u uw eigen cultuur kunt leren kennen. Het tweede deel is meer gericht op de praktijk: het ontwikkelen en veranderen van bedrijfscultuur in een jonge onderneming; het afleren van een oude, disfunctionele cultuur en het ontwikkelen van een nieuwe bedrijfscultuur; en de ontmoeting van bedrijfsculturen bij overnames en samenwerking.

"De cultuur van een groep bestaat uit de gemeenschappelijke, impliciete of stilzwijgende veronderstellingen die ze heeft geleerd tijdens de uitvoering van externe taken en het omgaan met de interne verhoudingen" (p. 156). Dit sluit goed aan bij andere definities over cultuur.

In hoofdstuk 2 beschrijft Schein (bedrijfs)cultuur als een gelaagd begrip met artefacten aan de oppervlakte (organisatiestructuren en processen), beleden waarden (strategieën) als een diepere laag daaronder en onderliggende basisveronderstellingen op het diepste niveau. In de bredere literatuur over cultuur zijn waarden echter juist die dieper liggende overtuigingen van het derde niveau.

De hoofdstukken 3 en 4 bevatten veel vragen die lezers kunnen gebruiken om zich bewust te maken van de eigen bedrijfscultuur. Deze vragen zijn als markeringspunten op weg naar begrip van de eigen bedrijfscultuur. Om deze punten goed te kunnen benutten, is vaak de hulp van een buitenstaander nodig (onderkenning belang vanuit ruime ervaring; kijken met een frisse blik).

In tegenstelling tot veel andere managementliteratuur, is dit boek goed toepasbaar in een Nederlandse context (cultuurneutrale formuleringen). Het boek is dan ook een prima eerste kennismaking met bedrijfscultuur. Om werkelijk de bedrijfscultuur aan te pakken, is nog wat meer nodig. Een aanrader!

Pieter van Nispen

Nair, K., 1998

Ook al is het hier besproken boek al acht jaar oud, het is nog altijd nieuw als een bron van inspiratie. Het geeft inspiratie voor de manier waarop mensen in het leven staan, in het gezin, in het bedrijfsleven en elders. Het valt het beste te vergelijken met het streven van ouder hun kinderen die normen en waarden mee te geven, die hen in staat stellen in de rest van hun leven de juiste keuzes te maken. Dr. Nair kiest hierbij voor de waarden waarvoor Mahatma Gandhi stond. Dit grote voorbeeld is volgens de schrijver nog altijd geldig voor de huidige tijd en ook in onze geavanceerde Westerse samenleving. Deze claim is gebaseerd op de meer dan dertig jaar ervaring van de schrijver als leidinggevende en organisatieadviseur, deels in de VS.

Het boek is mooi en verzorgd vorm gegeven: harde kaft, mooi papier, duidelijke letter. Ik kwam slechts één storend foutje tegen, namelijk een Indisch dorp i.p.v. een Indiaas dorp. De mooie vormgeving nodigt ook uit het boek ergens neer te leggen om een gesprek op te roepen. Zo'n gesprek is nuttig en vaak nodig in deze onzekere tijden. Het boek nodigt hiertoe ook uit, juist omdat de tekst niet 'dichtgetimmerd' is. Stellingen zijn bij voorbeeld niet bewezen, verdedigd of strak omschreven; een beroep op universele waarden doet je regelmatig afvragen of dat wel zo universeel is. Verwacht geen sluitend betoog, maar wel een wat idealistisch betoog in de zin van 'los van de harde praktijk'. Dat zet je aan tot zelf nadenken, waar sta ik nu eigenlijk, vooral in verhouding tot anderen? Naar inhoud gaat het boek over waarheid en geweldloosheid, beide in brede betekenis. Geweldloosheid heeft bij voorbeeld ook betrekking op de uitputting van de natuurlijke hulpbronnen. Anderzijds: als we onze verantwoordelijkheden ten opzichte van anderen niet nakomen, moeten zij voor hun rechten opkomen (p. 56). Tegen deze achtergrond, is het boek opgebouwd rond drie concepten:

Ieder van deze drie is nader uitgewerkt in een aantal principes. In lijn met wat ik eerder schreef, licht de schrijver zijn keuze voor dit 'systeem' niet toe. Een beroep op universele waarden is hierbij voor mij onvoldoende, juist ook omdat de Indiase samenleving van Gandhi zowel in tijd als plaats ver van ons is verwijderd. Zo zie ik juist wel culturele verschillen doorwerken in deze opvattingen. Dr. Nair wijst wel op een sterke band met het hindoeïsme, maar ziet niet dat hij via de nauwe verwevenheid tussen cultuur en godsdienst culturele aspecten de facto bevestigt. De plaats ontbreekt om een en ander meer in detail te bespreken. Graag raad ik het boek aan aan een ieder die bereid is na te denken.

Pieter van Nispen

Pine, J., Gilmore, J., 2000

In hun boek De Beleveniseconomie benadrukken Pine en Gilmore, dat niet meer het product centraal staat, maar de beleving die de cliënt ervaart. De cliënt wil betalen voor een bijzondere gebeurtenis of een bijzonder gevoel. Ondernemingen vormen het podium van deze belevenis; de waarde die de cliënt hecht aan deze belevenis, is bepalend voor het prijskaartje van het product of de dienst. Pine en Gilmore beschrijven het begrip beleving aan de hand van concrete voorbeelden bij onder meer British Airways, McDonalds en Harley-Davidson. Dit doen zij op goed onderbouwde en helder leesbare. Het boek kent inhoudelijk veel aansluiting bij de vakgebieden (cognitieve) psychologie, marketing en organisatiestrategie. Door de menselijke rol centraal te stellen, kan een belevenis ook idealerwijze leiden tot transformatie, tot blijvende ontwikkeling. Deze omslag van productdenken naar immateriële ontwikkeling vereist echter nauwkeurig regisseurswerk. Veel zaken die Pine en Gilmore beschrijven zijn niet nieuw maar al langer bekend. Het unieke is echter, dat Pine en Gilmore het economisch waardebeginsel loslaten en de menselijk ervaring en handelswijze als nieuwe waarde centraal stellen. De contouren van de periode na de diensteneconomie worden zichtbaar. In dit opzicht een boeiend en belanghebbend boek.

Drs. Shahram Fazili

Ghoshal, S., Bartlett, C., 1999

Ghoshal en Bartlett, beiden als hoogleraar werkzaam aan de London Business School en de Harvard Business School, keren zich in hun boek De geïndividualiseerde Onderneming tegen de mechanistische en instrumentele benadering van organisaties, waarin mensen als middelen worden opgevat. In plaats van harde organisatiekenmerken als structuren, strategieën en systemen, pleiten zij voor een organisatiemodel waarin het individu en de menselijke creativiteit centraal staan. Hierbij gaat het veel meer om doelstellingen, processen en vaardigheden. Dit vereist een andere houding van het management en een andere invalshoek bij organisatieopbouw en -ontwikkeling. Sturingselementen worden gevormd door vertrouwen in het individu, door zorgen voor continue innovatie en door opbouw van een lerende organisatie. Deze architectonische invalshoek is sterk verwant met het concept van het visionaire bedrijf van Collins en Porras in Gebouwd voor de Toekomst. Ook hier staan mensen, en het belang van het consistente en eenduidige gedrag van mensen, centraal. Daarnaast zijn duidelijk elementen van het INK model te herkennen, waaronder de focus op processen, de rol van het management en het denken in termen van cliëntbelang en resultaten. De geïndividualiseerde Onderneming is een waardevol boek, aangezien het op consequente wijze vanuit een nieuwe visie organisaties opbouwt en van nieuwe uitgangspunten, rollen en instrumenten voorziet.

Drs. Shahram Fazili

Forsyth, D.R., 1998

Het onderwerp groepsdynamica kent een brede sociaal-wetenschappelijke achtergrond. Organisatiekunde, sociologie, psychologie, antropologie, onderwijskunde, communicatie, politicologie en juridische wetenschappen zijn hierbij de vakgebieden. Forsyth beschrijft hierbij alle onderdelen van groepsdynamica, te weten groepsformatie, ontwikkeling en socialisatie, groepsstructuur, conformiteit en invloed, macht, leiderschap, groepspresteren, besluitvorming, omgevingsfactoren, conflict, intergroepsconflict, groepen en groepsgedrag, groepen en verandering. Bij deze theoretische en praktische beschrijvingen neemt hij geen stellingname, maar laat hij op duidelijke wijze en met concrete voorbeelden de verschillende theoretische hoofdlijnen en invalshoeken zien. Dit onderbouwt hij met concrete studies en onderzoeksresultaten Het boek is goed toegankelijk, leest prettig en is gestructureerd opgezet. Tabellen en figuren verhelderen de theorie en verschaffen extra duidelijkheid. Elk hoofdstuk wordt tevens afgesloten met een samenvatting. Forsyth is er in zijn boek Group Dynamics in geslaagd, om alle betreffende kennisgebieden te integreren tot een allesomvattende analyse en zeer bruikbaar praktijk over groepsdynamica. Sterk aanbevolen.

Drs. Shahram Fazili

Peters, T., Waterman, R.H., 1982

In Search of Excellence van Peters en Waterman is een echte managementklassieker en heeft voor wereldwijde verkopen en bespreking geleid. Peters en Waterman, in die tijd organisatieadviseurs bij McKinsey in Amerika, onderzochten 43 ondernemingen uit de Fortune's top 500, geselecteerd op basis van opgestelde prestatiecriteria. Peters en Waterman vonden een rode lijn uit al deze bedrijven, bestaande uit 8 thema's die verantwoordelijk waren voor het succes van deze bedrijven. Deze thema's zijn:

In Search of Excellence is om meerdere redenen een belangrijk boek. Het maakte de zgn. soft skills tot harde managementvariabelen en succesfactoren voor ondernemingen. Het zette voor het eerst als zodanig het onderwerp bedrijfscultuur op de internationale managementagenda. Daarnaast is het met ruim 6 miljoen exemplaren het bestverkochte en gelezen managementboek uit de geschiedenis. Internationaal heeft het boek grote impact gehad op de manier waarop naar organsiaties werd gekeken. En als plezierige toegift leest In Search of Excellence als een spannend jongensboek vol voorbeelden en ontdekkingen. Ken uw klassiekers!

Drs. Shahram Fazili